Master Thesis Customer Based Value Creating

注意事項

  • 証明をしないこと
  • 主題の明確すること
  • ストーリ性とキー情報のはっきりすること
  • 図表の量が1/4を超えないこと
  • 相手の納得を意識すること

→変に論理性をこだわらないこと
人間性と感性を極めよう

最終変更

  • 人事組織の実現
  • 会社戦略との整合性
  • 長期的に統制機能
  • 顧客にとって価値の創造
    • 全員ではなく、セグメント
    • 差別化
    • 自然力、持続力

論文の目的

  • 実現可能な持続的高収益モデルの提案
  • 会社の特徴、強み弱みの解析
  • 外部環境の変化と会社特徴の整合性を確認し中長期の課題とチャンスを提示
  • 具体的な実施プラン(組織構成、担当、制度、キーパーソン)
  • 人間性によって、改革が組織・個々人に受け入れられるか、受けざる得ないのか、浸透できるのか

提案事項

顧客→従業員+パートナー+サプライヤー→経営者→株主の順番に利益が作られ、伝導される。
よって、顧客・従業員を中心に考えない経営は持続的に成長することが難しい。

10年後の経営には中長期の顧客との付き合いによる利益構造が必要である。

経営課題

下記の経営課題によって中長期顧客と付き合いによる利益構造が必要である。

  • グローバル化
  • 労働人口の不足と高齢化
  • 顧客母数の限界
  • 顧客嗜好の変化
  • ベンダー、コンシューマ(消費者)の関係の変化(消費者へ主権の復帰)
  • ヒット商品営業権の競争の困難
  • 内部、外部要因変化によって利益構造維持の困難

コトラーがマーケティングに対する定義を引用して「マーケティングは売らなくても売れる仕組み」

具体的な施策

顧客直属化と長期化

  • 顧客と直接解約のサブ商材
  • 顧客と関係を築くために多様な接触(コスト低く、顧客視点から十分の頻度と充実さ)
  • アクティブ顧客、休眠顧客と離脱顧客の管理

顧客情報の蓄積と活用による価値向上

  • 顧客の情報の蓄積(情報ポイント)
  • 事業部壁・蛸壺の破壊と多商品販売
  • 新たなソリューション価値の構築
  • 顧客情報の価値の再認識(顧客資源ポイント)
  • 持続モデルの見える化

部署の調整

  • 事業部構造・利益分配方法の調整
  • 顧客窓口の集中
  • 従業員責任感・顧客意識の向上

各実施局面

顧客の局面

  • ワンストップ営業
  • シングル窓口
  • 情報の自然蓄積
  • 価値の向上
  • 接触の増加と信頼感の増加
  • 取引コストの低減
  • コミュニケーションコストの低減
  • 多様な接触
  • 接触の自由度の増加
  • 接触の便利さと主動・非主動

組織の局面

  • 潜在顧客情報収集組織
  • 新規顧客開拓組織
  • 顧客対応と要望収集組織
  • 顧客関係維持と二次営業組織
  • 顧客価値向上と資源最適化組織

ITの局面

  • 共通個人顧客情報(関係)管理システム
  • 共通法人顧客情報(関係)管理システム
  • 組織従業員業績管理評価システム
  • グループ資産(資源)管理システム
  • 顧客価値向上分析システム

現実問題

  • 会社統制の困難
  • 営業リスクの増大(事業部、人数と正相関)
  • 個人依存営業の限界
  • モチベーションの低下
  • 還元の制限

会社の戦略

  • 大幅の権限委譲と組織小規模化
  • チャネルの多様化
  • 組織数の増加
  • 組織間の平準化
  • 共通機能の強化

会社戦略に伴う課題

  • 統制が困難になる
  • グループシナジー効果発揮が更に困難になる
  • 全体号令による方向性のあわせがこんなになる
  • 本社利益の確保が困難になる
  • 全社機能の空洞化
  • グループ離脱コントロールの困難
  • 他社商品・サービス扱うことによって、規模優位性の管理が困難
  • ノウハウの共有が困難
  • 顧客の共通が困難
  • 人員の共有が困難
  • 管理の協力が困難

解決方法

  • 情報システムと人事制度、バリューチェーン管理によって統制
  • 細かい変動の管理
  • 強弱の関係を維持
  • 必要の場合、統合、変化、消滅の権力を維持
  • 強敵を作る
  • 共通の価値を作る
  • 共通の価値観を強化
  • ヒト・モノ・カネ・情報の共通化
  • 手伝う仕組み

基本観点

企業価値:企業の生み出す全ての価値が顧客に生まれる
顧客:顧客の定義はいろいろとあるが、複雑の作用で、価値を貨幣収入として実現してくれる相手と定義したい。
収入:顧客価値の貨幣に実現される部分は収入になる。
利益:収入のうち、コストに差し引いた分は利益になる。
資源、資産、財産、簿記資産、資本の関係:資本家が企業
ファイナンス:投資家の観点から見る企業の運営。つまり投資対効果(最終利益)。問題点:企業は生き物。仮にNPV時間的将来価値全部含めても終了の価値だけでは評価できない。また、長期間にわたって評価することが困難である。
会計:ファイナンスの投資と回収は浪が大きい。いつでも投資家、関係者に開示てきるように公開する。
社会価値、企業価値、顧客価値:社会全体を実現するためにいろいろな価値が存在する。企業の価値は企業の運営によって生まれる価値。そのプレミアムは企業を投資した投資家に還元される。ただし、企業の経営はこのような投資、回収のゲームだけではなく、社会の公器として機能もする。よって、企業価値は社会システムのなかで、他の価値主体と関係作用して、形成する物と考える。

今まで、企業の価値は会計上の利益ないしファイナンス上のFCFで評価されていた。これは非常に限定されている。この誤りによって、企業は短期の価値だけに目を向いて、長期的な価値を毀損する行為を起こしてしまう。
本文は企業価値の源と実現するつながり、実現するプロセスのポイントを分析し、その上、企業の価値創造のぶれない方法論の使い方を提案する。

参考書
価値を創造する会計(天野)

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